I romjulen fikk jeg tid til å lese bøker jeg hadde glemt for lengst.
På pikerommet i Bergen lå det et støvete kompendium fra masterstudiet i endringsledelse fra 2016-2018. I kompendiet fant jeg tekster jeg leste med stor iver før; de var markert både i gult og grønt og streket under “VIKTIG.”. Blant annet kom jeg over et begrep som jeg nå, med 5 års erfaring som konsulent, til tider møter på; nemlig “endringsmotstand”.
Motstand mot endring, eller “endringsmotstand,” er et begrep som refererer til den negative reaksjonen eller motstanden enkeltpersoner eller organisasjoner kan utvise når de blir introdusert for, eller forsøker å implementere, en endring i arbeidspraksis, strukturer eller kultur. Endringsmotstand er et komplekst fenomen og kan skyldes ulike faktorer, inkludert frykt for det ukjente, tap av kontroll, motvilje mot å forlate komfortsonen, og bekymringer om konsekvensene av endringen.
Fagpersoner innenfor endringsledelse har dykket ned i dette menneskelige fenomenet. William Bridges i “Managing Transitions: Making the Most of Change” skriver om hvordan mennesker kan reagere på endring og hvordan ledere kan håndtere reaksjonen. Et litt annerledes perspektiv finnes i Rick Maurers “Resistance to Change: A Guide to Harnessing Its Positive Power,” der han skriver om hvordan ledere kan håndtere endringsmotstand på en konstruktiv måte og argumenterer for at motstand ikke nødvendigvis er negativt, men kan brukes som en positiv kraft for organisasjonen
De fleste studenter innenfor endringsledelse har på et eller annet tidspunkt diskutert John P. Kotter (meg selv inkludert). Kotters bok “Leading Change” fra 1996 kom med braksuksess. I boken forteller han om det som senere er blitt hans berømte åtte spesifikke trinnmodell for å effektivt lede organisasjoner gjennom endring, med salgsargumentet: “å lykkes med å implementere endringer.”
Boken ble raskt anerkjent som en innflytelsesrik ressurs innen feltet endringsledelse og har vært en referanse for mange organisasjoner og ledere som søker å håndtere endring effektivt
Som ethvert respektabelt universitet ble vi oppfordret til å finne problemer og “hull” i Kotters åtte trinnsmodell. Vi kom frem til flere punkter den gang, men etter 5 år i arbeidslivet er det disse tre punktene jeg ser på som sannsynlige til å oppstå i en endringsprosess, spesielt i en norsk kontekst:
Overforenkling av prosessen
De åtte trinnene kan ses på som å overforenkle den komplekse virkeligheten av organisatoriske endringer. Virkelige endringsprosesser er som regel mye mer komplekse, dynamiske og iterative enn det trinnene til Kotter antyder. I et stadig skiftende forretningslandskap er det også nødvendig å være fleksibel og responsiv, noe modellen kan anklages for å være for enkel og rigid.
Manglende fokus på organisasjonskultur
Kotters modell legger ikke tilstrekkelig vekt på organisasjonskultur som en avgjørende faktor for endringssuksess. Kulturen kan enten være en støttende kraft for endring eller en motstandsfaktor, og det er viktig å adressere den på en mer integrert måte.
Statiske trinn i en dynamisk virkelighet
Kotters modell blir kritisert for å presentere trinnene som en lineær sekvens, mens virkelige endringsprosesser ofte er dynamiske og kan kreve tilpasning og gjentakelse av trinnene. Modellen tar heller ikke for seg individuell fokus, der endringsreisen kan påvirkes av motivasjon til de ansatte, følelser og personlige overbevisninger.
(For dramaturgisk effekt skulle jeg gjerne skrevet at Kotter ikke anerkjenner denne kritikken, men han selv påpeker at det er viktig å tilpasse modellen til organisasjonens spesifikke behov og at det kan være nødvendig å gjenta trinnene basert på forandringer og lærdommer underveis i endringsprosessen.)
Så hva betyr dette? Følger man Kotters åtte trinn eller starter man med blanke ark?
Siden romjulen har jeg tenkt - og jeg vil tro at de fleste foretrekker et kart og et utgangspunkt for hvordan man skal starte endringsreisen. Det vil ikke føles trygt for noen, hverken faste ansatte, konsulenter eller sjefer, om endringsarbeidet starter på tomgang uten en plan for hvordan det skal gjennomføres på best mulig måte. Man skal derfor ikke forkaste de åtte stegene til Kotter (han ble jo tross alt inkludert i det støvete kompendiumet).
Målet må heller være å finne en mellomvei. Man kan starte med Kotters åtte stegsmodell og samtidig være klar over at prosessen kan bli 80 steg, og ikke 8. Som konsulenter må vi være gode på å justere planer, holde menneskene rundt oss i organisasjonen oppdatert og informert, og sørge for en god endringsovergang.
For en prat om endringsledelse, tips til flere kompendier som kan få støve på pikerommet i noen år til, eller hjelp til din endringsreise, ta gjerne kontakt med Irmelin i QUARKS irmelin.skalevik@quarks.no eller på vår kontaktmail kontakt@quarks.no